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取势 明道 优术——扬州分公司政企客户市场创新探索纪事
骆晓青 2019-01-15 江苏邮电报

2018年,中国电信扬州分公司天翼发展份额取得新突破,人均产能提升增幅为57%,政企市场净增完成年度目标的104.8%。回顾过去一年,“取势、明道、优术”是扬州分公司政企人非常熟悉的一句“口诀”。
取势:政厅协同创新破壁模式
势是方向与目标。2018年,扬州分公司面临天翼份额突破的奋斗目标,政企收入增幅目标是12.2%,这就要求政企工作要明大势、善协同、快突破,为大网增量作贡献。
实际情况是政企市场,客户经理跑不过来,而竞争激烈的公众市场,实体门店又吃不饱。整个扬州全区2018年上半年终端出货量明显减少,实体渠道终端换机周期也越来越长,门店经营压力增大;经过几年的划小承包改革,扬州分公司政企团队已位列全省第一方阵,如何实现政企市场向家庭市场的延伸,成为业务发展的瓶颈所在。
2018年2月,扬州分公司统筹市场、渠道、区县、人力、财务、业集、企信等部门成立政厅协同委员会,从分公司层面统筹规划政企条线、开放渠道、专业渠道以及市场部的各项工作。3月20日,扬州分公司领导郭剑给所有政企、渠道的客户经理做了一次《正心明道全力攻坚,取势优术抢夺份额》的破壁宣讲,深入剖析形势压力、机遇和挑战,提出聚焦份额目标,学习领悟广西经验,凸显政企渠道、实体渠道两个主体责任,汇聚专业优势、集中破壁攻坚,尤其是政企、渠道要做到换位思考优势互补,政企的客户经理要有渠道的想法、渠道的客户经理也要有政企的思维。
为便于协同创新灵活开展,扬州分公司采用两种模式,一种是独立模式,由支局长及其下辖实体门店自行开展破壁攻坚,区县政厅协同委员会提供方案支撑。另一种是协同模式,由政企直销经理率先完成高层破壁,再由支局长率领下辖实体门店进驻开展现场营销,降低员工市场服务压力。与此同时,为了确保支局长、门店经理实现利益均衡,成果共享,扬州分公司调整渠道考评体系,优化调整支局长和门店经理的划小承包办法,通过绩效考核、指标引领实现有效协同。
明道:根系视图理顺营销脉络
道是理念与思维。“聚焦攻坚两线业务、创新突破两T市场”是政企渠道实现战略转型的重点工作。但2018上半年扬州分公司政企业务收入进度未能达到预期,破壁大单、人均产能也不够理想,传统手段难以带来有效的业绩提升;一线客户经理的商机挖掘缺乏行之有效的方法,数量规模捉襟见肘。
传统的客户评价是从收入或单一产品来进行,在重点行业客户清单级承包的基础上,扬州分公司提出“根系视图”的理念,针对客户的业务广度、合作深度、发展持久度等三个维度,在政企渠道建立客户评价体系,建立客户视图,发掘需求精准营销。
“根系视图”包含根数系数、根茎系数、根长系数等三个系数。根数越多,客户业务种类多,对电信的依附度越高;根茎越粗,合作越稳定,客户影响力越大;根长越长,客户忠诚度越高,在网年限越久。扬州分公司针对具体客户从三个维度分析根系分值、开展精准营销,同时辅以积分体系应用,实施全面的业绩评价及管理体系的转变。
孙宇是江都区分公司负责制造业的小CEO,在去年9月的“战狼行动”中,个人积分达6万多分,列全区第一。江苏九龙汽车有限公司是他的客户,也是在江都区汽车产业链做得比较早的单位。在与客户接触过程中,孙宇利用“根系视图”评估应用找到突破口,实现了九龙汽车员工福利、车联网项目的拓展合作。所以谈到根系视图,孙宇的理解更为清晰:“通过母公司的影响发展子公司的业务,主体V网建立以后,渗透到员工市场,拉动员工的入网比例。”
江都区分公司分管政企的副总经理戴永骞认为:“根系视图有效指导了政企经理创新工作模式,将基础业务和新兴业务融合推进,解决了业务拓展没有抓手、客户核心需求未能挖掘的问题,改善了营销过程中的策略路径,科学提升客户运营效率实现价值提升。”
推进期间,扬州分公司“战狼行动”实现百户破壁大单150单,超过百团大战半年百户破壁大单的总和;“战狼行动”月均规模较百团大战提升20%。此外,新兴业务挖掘有效商机127条,商机规模1.45亿元,合同金额突破了8000万元。 
优术:八步攻坚凸显协同效应
术是打法和路径。为了强化实战指导,扬州分公司学习广西经验,结合本地特点画出渠道破壁全景视图,展现了营销服务的全流程,从拜访、签约、现场、提升等四个阶段,提出四种打法、八步攻坚。
四种打法分别是高举高打、新兴业务切入、业务打包、愚公移山;八步攻坚分别是筛选客户落实责任、拜访客户探寻商机、紧扣需求制定策略、促成签约策划进场、宣传预热广撒种子、现场营销收单受理、波次提升全面覆盖、复盘总结持续深耕。
拜访阶段,客户经理首先锁定目标,做足功课才上门拜访客户,设身处地地替客户“理财算账”。签约阶段,客户经理紧扣客户需求细分路径进行产品包装,同步规范流程策划进场。现场阶段,重视宣传预热、做好提前预约,营造现场良好的氛围。提升阶段则要注重整个项目的总结,关注客户运营,持续提升生态。
“四个阶段、八步攻坚”的整个流程里,政厅协同早已相互融合,难分彼此,政企客户经理的优势资源在商机发掘和产品包装上充分展现,门店经理的紧密配合更让现场活动注入最直接的团队力量,这种服务能力的提升渗透到现场进驻的每一个细节。
根据安排,活动前每个区县指定一名政企支撑人员设计发布选号二维码,并通过关键人发布到目标客户的内部OA、QQ或微信群,吸引客户点击进入,然后预约选号,后台同步收集用户需求数据并批量导出,供客户经理组织现场活动时集中受理,提升现场活动效率。而所谓的波次提升,则是强调客户服务的频次,要求渠道经理的多波次推进,做深做透,确保渗透率超50%。
作为渠道代理商来说,政厅协同得到的支撑可能不仅仅来自营销服务层面。江都区东方红路利群超市代理商王静告诉记者,政厅协同对门店最直接的影响就是有了量。现在,每周都有政企客户经理或渠道经理带着她们在外面跑,有进单位的,也有进小区的。她说:“以前总觉得自己个人出去不能代表电信,现在集体出去,感觉是个团队,做套餐谈业务也更加放得开了。”
蕴涵中国古代哲学智慧的“取势、明道、优术”,简短的六个字,却包含了一个团队发展所必须具备的条件和能力。扬州分公司的创新探索也不仅于此,崭新的2019年,他们的全渠道破壁正渐入佳境,让我们期待更多精彩。

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